管理职能
管理过程中各项行为和基本内容的总称。20世纪初法国管理学家法约尔（HenriFayol，—）最早将管理职能分为计划、组织、指挥、协调和控制，后来学者普遍将之归纳为计划、组织、领导和控制。计划职能指对未来活动进行的一种预先的谋划；组织职能指为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系；领导职能指管理者利用组织所赋予的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程；控制职能指保证组织各部门各环节能按预定要求运作进而实现组织目标的一项管理工作活动。
管理者
在组织中指挥或协调他人活动的人，或对他人的工作负有责任的人。是管理行为过程的主体。一般居于某管理职位，拥有相应的权利和责任，具备一定的管理技能。管理者在组织管理活动中起决定性作用。
管理技能 管理者所具备的工作技能。主要包括技术技能、人际技能和概念技能。技术技能指某一专业领域内具备有关的工作程序、技术和知识，完成管理任务的能力（一般基层管理人员要求较高）；人际技能指沟通能力、激励能力、与人相处的能力；概念技能指分析局势、把握机会、判断变化的能力（高层管理人员要求较高）。
层级制
亦称“分级制”、“层次制”、“系统制”。一种传统的行政组织体制。其特点：（1）专业分工。在组织中明确划分每个组织成员的职责权限并以法定形式固定下来。
（2）明确的职权和等级。在组织中实行职务等级制和权力等级化，形成一个层级节制的权力体系。
（3）基于职权和职责的规章制度，在组织中任何管理行为需照章行事，按规程办事。
（4）正规的程序系统。在组织中一切重要的决定和命令都以正式文件的形式下达。
（5）组织管理的非人格化。在组织中管理工作是以法律、法规、条例和正式文件等来规范组织成员的行为。
（6）合理合法的人事行政制度。量才用人，任人唯贤，因事设职，专职专人，以及适应工作需要的专业培训机制。层级制领导结构的优点在于：系统内部各部门职责分明、行动迅速、步调一致、纪律严明，因而便于领导指挥。但缺点是上级领导部门负担过重，下级过分依赖上级，不利于发挥下级的积极性和主动性。
分级制 即“层级制”。
层次制 即“层级制”。
系统制 即“层级制”。
福特制
美国福特汽车公司创始人福特（HenryFord，—）首创的一种生产组织形式。主要特点是：在劳动分工、设备工具标准化和零部件标准化的基础上组织大批量生产，以连续的传送带运转，组织一切作业的机械化和自动化。由于产出批量大，设备调整时间较少，因而能实现均衡连续的产出，减少设备调整费用；同时，由于每个工人在传送装置上只从事简单重复性的操作，能使用工资较低的非熟练工人，因而能降低人工成本；生产组织工作也可以通过严格制定的规章制度实现。
泰勒制
美国工程师泰勒（FrederickWinslowTaylor，—）首创的生产组织方式和工资制度。即从企业中挑出最熟练、最强壮的工人，让他们极端紧张地工作；用秒或几分之一秒的时间为单位，记录完成每一操作的时间，并据以规定生产规范、标准时间及相应的高低两种工资率。实耗时间低于标准时间的工人，可以获得较高工资率计算的工资；实耗时间高于标准时间的工人，只能获得按较低工资率计算的工资。
终身雇佣制
劳动雇佣制的一种形式。其特征是：职工一经录用，就确定了与企业的长期关系，只要不严重违反企业的劳动纪律，无严重损害企业名誉的行为或犯罪行为等，就不会被解雇。日本大中型企业曾较普遍采用。但随着日本经济高速发展时期的结束，采用这一制度的企业逐渐减少。
科学管理
通过分析研究，明确职责分工，制定工作标准，有效地利用人力、物力、财力等资源的一种管理理论与方法。20世纪初由美国工程师泰勒（FrederickWinslowTaylor，—）首先提出。吉尔布雷思夫妇（FrankBunkerGilbreth，—；LilianEvelynMollerGilbreth，—）、甘特（HenryLaurenceGantt，—）等也有贡献。内容主要有：进行动作研究和时间研究，改善工作方法，规定工作标准，作为进行工作的依据和奖惩的尺度；合理布置厂房设备，做好设备保养维修，合理组织物资供应、储存和运输，做好工作衔接，避免浪费；编制预算，控制成本，分析财务报表等。此外，也涉及市场研究、办公室管理、人群关系和公共关系等问题。
管理科学
以工程科学为基础，运用运筹学、系统工程等科学和电子计算机技术，对企业中的各项管理问题进行系统的定量分析，作出最佳规划和安排，以达到有效地利用人力、物力、财力等资源的一种管理理论与方法。形成和发展于第二次世界大战之后。是科学管理理论的继续和发展。
行为科学
广义指研究人和动物行为的一般规律的综合性学科。一般认为包括心理学、社会学、人类学、管理学等与行为有关的一切学科。其主要任务是解释、预测和控制动物、个人和群体的行为。美国于20世纪30年代开始研究，40年代成为一门学科，50年代初开始流行。它的产生旨在加强有关行为研究的各学科之间的协作，以便更全面地解决其复杂的行为问题。狭义指研究人类工作动机、情绪、行为与工作、环境之间的关系，探索影响生产率因素的管理理论和方法。主张以“人”为管理的核心，认为支配人行为的，除物质因素外，还有社会因素、心理因素；企业不仅是经济组织，也是社会组织；除正式组织外，还有非正式组织；每一职位既有公认的职责，又有各方期待的职责；人们有物质、社会、安全、自我实现等需要；职工的需要大部分可在工作中得到满足；要重视人群关系，并处理好各种关系；实行民主管理，让职工参加决策；使工作丰富化；要提高士气等。
霍桑实验
指20世纪20—30年代之间，在美国西屋电气公司霍桑工厂中为测定工作条件、社会因素等对生产效率的影响程度而进行的一系列试验。年冬开始，对工作条件与生产效率之间的关系进行试验，但未发现其间有明显的直接关系。年冬起在美国行为学家梅奥（GeorgeEltonMayo，—）主持下开始试验社会因素对生产效率的影响。发现生产效率的提高，主要是人际关系等社会因素改变的结果。后在访谈中发现生产效率的提高是改善对员工的态度所致。梅奥等还进行试验以了解非正式组织对生产效率的影响。年梅奥根据霍桑实验的初步结果，提出了“人际关系学说”。在霍桑实验于年结束后，梅奥又于年进一步阐述了他的观点。霍桑实验和人际关系学说的形成，为后来行为科学的发展奠定了基础。
例外管理
企业最高管理层负责处理例外的偶发事件而把日常例行工作授权下级处理的一种管理制度。这一制度可以节省高层管理人员的时间和精力，使他们能集中力量处理重大偶发事件；使下级有权及时处理日常例行事务，有利于其积极性的发挥。
目标管理
由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。由美国管理学家德鲁克（PeterFerdinandDrucker，—）于20世纪50年代提出。职工参与管理的一种形式。这种管理方法一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调职工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。
弹性管理
企业在原有技术与管理基础上为适应外部环境变化所作的一系列应变活动。在市场经济中，企业会经常遇到各种难以预见的经营环境变化。为在市场竞争中求得生存和发展，有必要适时、适量、适度和以最小的代价在突变环境下实施经营管理状态的转变。一种是用常规的方法，如提高或降低生产节奏等对付突变形式；另一种是用创新的方法，对付突变形式；还有一种是用革新适应突变形式。实行弹性管理的最终目的是保证和提高企业的经济效益，因此要做到既行之有效，又经济合理，避免盲目性。
7C管理
年由美国管理学家沃特曼（RobertH.Waterman）在其《创新经营——优秀公司如何赢得并保持竞争优势》一书中提出的一种管理理论。这一理论涉及7个因素，分别是：交流沟通、机会与信息、事业和献身精神、危机点、控制、企业文化、能力。因7个因素的英文单词的首字母均为C，故称。其中“能力”处于中心地位，其他6个C都围绕着它进行活动。只有全部因素一起动作，企业工作才能处于最佳状态，不断增强能力和保持竞争的优势。
权变理论
20世纪60年代始于研究、70年代逐步形成体系的一种企业管理理论。该理论通过对大量企业管理的事例研究和概括，根据企业的工艺技术和外部环境等方面的特点，把企业区分为不同的结构模式，并认为不同的企业需要不同的管理方法，包括不同的组织结构如直线职能制、矩阵式组织，不同的管理理论如X理论、Y理论，不同的领导方式等。该理论认为在企业管理中不存在对所有企业普遍适用的理论和方法，只能根据企业所处的具体条件相机权变。主要代表人物和著作有钱德勒（AlfredDuPontChandler，—）及其《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》（年）、伍德沃德（JoanWoodward，—）及其《工业组织：理论与实践》（年）、劳伦斯（PaulR.Lawrence，—）和洛希（JayW.Lorsch，— ）及其《组织和环境》（年）、卢桑斯（FredLuthans，— ）及其《权变管理理论：走出丛林的道路》（年）、《管理导论：一种权变学说》（年）、菲德勒（FredEdwardFiedler，— ）及其《让工作适应管理者》（年）等。
7S模型
亦称“麦肯锡7S模型”。企业组织内部的共同价值观、系统、结构、战略、管理风格、技能和员工7个因素相互作用的模型。因7个因素的英文单词的首字母均为S，故称。20世纪80年代初麦肯锡咨询公司提出。认为7个因素之间存在着复杂的相互作用关系，一个因素变化往往会引起其他因素的连锁变化。组织的重大变革不能局限于对一两个因素实施变化，有必要对所有因素同时实施变革。
麦肯锡7S模型 即“7S模型”。
安东尼模型 制造业经营管理业务流程及其信息系统构架的理论。年由美国安东尼（RobertN.Anthony，—）等企业管理研究专家提出，故称。认为经营管理业务活动可分为战略规划、战术决策和业务决策3个层次。安东尼模型首次将制造型企业管理系统视为一个以经营资源为基本元素的企业经营业务活动的整体，系统化地描述出了企业内外信息流、资金流、物流的传递和接收过程。
危机管理
企业为应对各种危机情境所采取的一种管理方式。目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机通常具有突发性、不确定性、破坏性、急迫性等特点。危机管理包括危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
标杆管理
将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法以弥补自身不足的管理方法。由美国施乐公司于年首创。它将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，通过评价自身企业和研究其他组织，将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中。标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等领域得到广泛应用。
预算管理
在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。企业内控制度的重要组成部分。从20世纪20年代产生以来，已成为工商企业的基本管理方法。预算管理从预算编制到执行控制和业绩评价，完整地体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。
柔性管理
亦称“人格化管理”、“个性化管理”。与“刚性管理”相对。在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织的意志转变为人们的自觉行动的管理方式。这种管理方式注重“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行人格化管理。强调感情管理，重视塑造企业文化、人才培训，强调组织制度、战略决策和生产管理的柔性化。
人格化管理 即“柔性管理”。
个性化管理 即“柔性管理”。
刚性管理 与“柔性管理”相对。以工作为中心，强调规章制度的管理方式。这种管理方式凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，具体表现为一系列的管理与原则制度的逐步完善，要求在实际的管理活动中，一切照章办事，不讲情面，注重效率和实绩，以形成制度面前人人平等的局面。
