大家好，我是许栩，欢迎来到我的专栏《销售与运作计划SOP的基础与实战》，这是许栩原创的第13个专栏。除本专栏外，许栩原创目前已完整上线的专栏有12个（详见下图）：需求预测基础知识、指数平滑法、线性回归分析、从头细说安全库存、订货模型-物控高手之路、仓储基础知识-仓库管理必备技能、物流基础基础知识、呆滞与呆滞管理、供应链管理必备的Excel函数、缺货管理-缺货预警、生产现场管理应知应会、制造型工厂常用管理工具。囚徒困境（PrisonersDilemma）。有两个嫌疑犯作案后被警察抓住，分别关在不同的屋子里接受审讯。警察知道两人有罪，但是缺乏足够的证据。于是警察告诉每个人：如果两人都抵赖，各判刑一年；如果两人都坦白，各判八年；如果两人中一个坦白而另一个抵赖，坦白的放出去，抵赖的判十年。这时，每个囚徒都面临两种选择：坦白或抵赖，两个人的选择共有以下4种组合（4种情况，如下图）。1、如果同伙抵赖、自己坦白，自己就直接放出去。2、如果同伙抵赖、自己也抵赖，自己会被判一年。3、如果同伙坦白、自己也坦白，那么每个人都判八年。4、如果同伙坦白、自己抵赖，自己会被判十年。根据以上4种情况，我们发现每个人的最佳选择是坦白。因为：当同伙抵赖时，根据第1、第2两种情况的对比，自己坦白比不坦白好（直接放出去比判一年要好）。而当同伙坦白时，根据第3、第4两种情况的对比，也是自己坦白比不坦白好（判八年比判十年要好）。所以，对于单个的囚徒来说，不管同伙选择什么，每个囚徒的最优选择都是坦白。这时，最终的结果就是两个人都选择坦白，即每个人都判八年，两个人共判十六年。但是，如果跳出单个囚徒的思维，我们会很容易发现，两个人都坦白共判十六年其实是最差的结果。如果两个人都抵赖的话，则总共只判两年，这才是最好的结果（第1种和第4种情况，一人坦白一人抵赖，两人总共判十年；第2种情况，都抵赖，两人总共判两年；第3种情况，都坦白，两人总共判16年）。这种个体选择最优却造成集体结果最差的现象，就是囚徒困境。囚徒困境现象，在企业中也并不鲜见，我们来看下面两个场景。场景一、A企业供应链会议。计划经理气愤的表示：“我们的产品本来就非常复杂，现在一下子又上了五百多个半成品，计划还要不要做？供应链还要不要做。”采购经理连连点头：“是啊，现在不说降本了，目前的现状是供应商都不愿接我们的单，我们的单太杂了。生产经理也在旁边嘀咕：“一天换线十多次，叫我们的效率如何出得来，我们的指标又不给我降，我自己无所谓，我的主管们可受不了。”列席的销售总监张总看了看供应链总监，无奈的解释道：“我们也不想让供应链难做，但目前市场难做，销售业绩压力大呀。公司要发展，我们只有打差异化，遍地开花，才有可能提升公司的业绩。”“但是，我的库存怎么备？”计划经理呼了一口气，平复一下情绪说，“我们的呆滞本来就居高不下，现在又来了，这些呆滞谁来处理，谁来承担呆滞的责任？”“好了，好了。”供应链总监说，“我们需要支持销售部门的工作，但我们的难处也请张总考虑呀。这样，张总，你看是不是先继续我们的议程，这个问题会后找时间再聊。”场景二、B公司月度例会。销管中心王副总指着他PPT上的表格说：“这一片红呀，伙伴们，触目惊心！供应链的兄弟看到没有？这么多单发不出来，你们不是告诉我产能不够，就是说缺货断料。要我想办法协调客户，我能想什么办法？要我们销售同事帮忙催料吗？要我们销售同事都到产线帮忙吗？”PMC李经理站起来说：“我们也没办法，那么多小单，并且大部分是急单，我们不可能每单都换线，对产线的效率影响太大，更严重影响我们的产能。说起断料，销售提供的预测没有一个准的，我们能保证大部分订单按期发货已经是拼命催料的结果了。另外，还有相当一部分我们按预测备了料，但现在都没怎么动，这些呆滞还不知道怎么处理……”李经理还想说，供应链刘总监看到王副总越来越生气的脸，赶紧拦住了他，对老板和王副总说：“老板，王总，我看我们还是先看王总的数据，先把问题暴露出来，再想办法解决。小李，你先坐下，听王总讲完再说。”销售与供应链的囚徒困境。以上两个场景在企业中想来并不鲜见，这两个场景中，销售与供应链都谈不上错，因为，他们都是在做自己的最优选择。第一个场景，销售
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