白癜风的治疗药物 http://www.bdfyy999.com领导人要断然行动，带领团队奔向OMO，具体如何实现呢？线上拉动线下的过程中，如何加速业务流？作者：祖林，利基战略与隐形冠军研究专家，“中国造·隐形冠军”评选委员会专家如何用线上拉动线下、加速业务流？说了这么多，领导人要断然行动，带领团队向线上进军，具体怎么进军呢？大家参考我们给出的模型，用线上客户服务拉动线上工作机制，实现线上交付，拉动线上物流也就是物流可视化，通过线上运营满足线上交付，还要建立线上采购。进一步，就是要拓展线上营销、线上洽谈，创造线上营销的能力。也就是说，向线上进军可以先从线上客户服务做起，这是最容易的，接下来以线上营销活动拉动客户引流，增加新客户接触和体验，获取需求线索、创造商机，之后就是具体的需求沟通、方案编制和方案洽谈了，这跟线下基本上是一样的，只是需要我们建立和掌握线上营销的手段，比如开展线上技术培训、线上营销活动，通过私域引流和公域引流，把目标客户聚集起来。如何打通线上线下成为一体化？做到一定程度，就会自然打通，合纵连横，拓展为线上线下一体化的运营模式，用线上工作拉动线下工作，比如：为了实现线上物流也就是物流可视化，我们选择的物流供应商必须能够线上下单、线上看得见实时的物流信息、线上交付，而不只是一个有运输和配送能力的传统物流企业。过去我们是用线下工作来拉动线上工作，非常慢、拉不动；现在我们要掉过头来，用线上工作拉动线下工作，这个时候，线上的速度优势就非常明显了。接下来介绍一个最近发生的例子，是佛山一家大型的陶瓷集团，他们最近碰到的问题，我把它定义为敏捷供应链再造。企业描述的供应链现状是：缺乏科学预测方法，计划不如变化快，库存管控不平衡，供应链职能与信息不对称；主要问题表现在库存管理、品类规划、衔接效率、产能与需求的匹配性，以及OEM（外发代工）管理等。具体来说，库存方面：总量高企不下，而且越来越难控制；库存结构不良，无效库存占比居高不下，包括长库龄产品、非主推滞销产品和已淘汰产品。品类复杂，物料号过多，NC系统物料数据复杂，产品销售贡献不集中。衔接效率低，矛盾频发，主要集中在客户和销售需求、排产计划、生产计划和OEM采购计划四大方面。产能需求匹配性差，特别是河源基地，常常是抢产能、等订单，数年重复。在OEM管理方面，采购与销售关于交期、成本和质量判断等的争执不断，对OEM供应商管理缺失，特别是生产准备、生产过程管理、交付时效和准确性不可预知，还有就是对OEM仓库存管理手段简单，寄存货物数量大，账实差异大。这家陶瓷集团提出的供应链系统再造目标，就是在前端要抓市场信息、抓住高质量订单，在后端要做到柔性生产、瞬时响应，构建一个良性运作、符合公司特点的供应链运作模式，具体有四大名捕：解决现有痛点，使供应链运作基本流畅；实现合理的库存结构；订单准时交付率达到90%；供需基本平衡，消除产·供·销主要矛盾，做到生产基地、OEM采购与营销需求基本平衡。一句话，就是要重构企业竞争力。这么庞大的一个系统和目标，通过敏捷供应链系统再造的技术分析，我们给这家大型陶瓷集团提供的解决思路是：（1）敏捷供应链再造：订单驱动，瞬时响应（2）经营可视化拉动敏捷供应链信息集成平台（3）信息化拉动企业再造：流程再造和组织再造做传统B2B业务的企业要系统转战线上，有效的技术方案是：用经营可视化打通全供应链，做到全链信息可视化，基于POS预测S-P-I，有效备货、削减库存，订单驱动，瞬时响应。大家参考我们给出的敏捷供应链再造模型。经营可视化包括三大轴六大方面，三大轴分别是供应链轴、客户轴和产品轴，六大方面分别是销售可视化、S-P-I可视化、制造过程可视化、客户可视化、产品开发可视化和经营绩效可视化，其中经营绩效可视化包括风险可视化。信息化拉动系统再造，企业遵循的行动指南是：订单驱动，瞬时响应；科学预测，有效规划；缩短距离，洞察需求；快速流动，削减在库；创造客户，全链共赢。通过经营可视化，迈向智慧企业。具体怎么做呢？从四大方面进行：一是打通客户，接触到B端和C端，获取实时的市场前端信息；二是打通全供应链，获取实时的订单响应信息，瞬时响应；三是打通市场，洞察需求，获取实时的产品开发信息；四是打通全供应链，获取实时的经营绩效信息，有效决策。时间关系，我们不一一展开，这个模型发给大家参考。经营可视化，迈向智慧企业前面提到，OMO模式就是要打造线上线下一体化的营销和运营能力，再往后走是什么呢？就是通过经营可视化，迈向智慧企业。经营可视化，就是把整个企业实时的经营状况看清楚，包括市场可视化、客户可视化、营销可视化、供应链可视化、产品开发可视化、内部运营可视化，最终集成在一起，做到经营绩效可视化。企业领导层、领导人就是根据经营绩效来进行决策的，经营绩效好还是不好，哪些指标好，哪些指标不好，我们设定标准来表示，分别是绿灯、黄灯、红灯。这些信息如果都能够在移动端和PC端实时、直观地看到，你不看系统还会亮黄灯亮红灯提示你，这样领导人就很容易发现公司经营过程当中的风险点、堵点、痛点、关键点、重点、难点和热点，就可以快速做出科学的决策。从云里雾里到云端俯瞰，经营可视化就会让企业经营更加科学，速度更加及时，最终会迈上智慧企业。什么是智慧企业？智慧企业有三大标志：第一是，彻底的数字化，实现经营的可视化。第二是，智能化的应用，实现动态科学的经营决策。第三是，共生型组织，也就是智慧企业一定是融入产业生态、社会生态，甚至融入全球生态，它不是一种竞争思维，也不只是合作思维，它是一种相融共生的思维，与环境共同生存、共同发展、共同繁荣。怎么迈向智慧企业，我们给大家提供一个模型作为参考，是由美国的埃森哲咨询集团开发的，目前在全球企业界被广泛使用。领导人要做出开发线上能力这样的大举措，在企业的系统当中，是属于什么位置呢？接下来，请看我们开发的模型，叫做《一体化运营大地图》。在最下面的销研产层面，中间有一个信息化、智能化，有IT两个字。过去一般的传统企业对信息系统是不够重视的，现在我们越来越发现信息系统非常重要，而且是新的信息系统、大信息系统，如果你要实现营销的可视化，没有新的信息系统肯定是做不到的。如果要迈向智慧企业，应该怎么做呢？过去我们认为的信息系统，像OA、ERP，也就是无纸化办公系统、资源管理系统，这些主要是面向内部，现在是要往外走。所以信息系统一定要进化，信息系统进化会拉动企业的进化，它会帮助企业看得更清楚，企业最终会实现经营可视化。领导人一定要建设大信息系统的决策，这个大信息系统是内外打通的，是链接移动端的，是一体化的，什么SCM、PLM、ERP、POS统统打通。做出了这个决定，企业就要做投入，要有预算，要有人员配置。基于这样一个大的环境变化，企业领导人必须做出战略决断，现在就开始开发线上的能力，不要说这个不可能、那个做不到，先去做，碰到问题想办法突破，迟早能做到。因为领导人是公司的领导者，是公司的化身，是公司的总设计师，没有人能够替代老板的角色，做出进军线上的决策的只能是老板。作为总设计师，领导人设计什么？为什么做出战略决策是领导人的责任？企业的总设计师，就是要做两个大的设计，第一个叫战略的设计，第二个叫组织架构、经营架构的设计。战略的设计，是要确定公司的整体大方向，而且要设计资源的分配，资源的分配要平衡，所以领导人需要“战略眼”，也就是战略的眼光。第二个，做组织架构的设计就是要设计整个公司的经营体系，包括组织架构和管理体系，也包括信息系统，同时还要配置人力资源。这叫“组织观”，这种决策没有其他人能够替代。进军线上，迈向OMO，这是决定纯线下企业命运的大决策，过去想做没做的事，所有企业现在都面临突破的大机会！行动起来吧。
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